Lors du Tech For Industry Show, Patrick de Coucy, Directeur Général (No Chain Technologies), Fabrice Bonneau, Président (No Chain Technologies, également fondateur du cabinet Argon & Co) et François Durieux, Partner (Argon & Co), expert supply chain et du secteur aérodéfense, sont venus présenter une promesse concrète : révéler et activer les leviers supply chain d'une entreprise industrielle en seulement 8 semaines, illustrée par un cas client réel du secteur aéronautique.

Argon & Co est un cabinet de conseil spécialisé dans l'excellence des opérations, fort de 1 000 personnes réparties dans 18 bureaux à travers le monde. No Chain Technologies en est une filiale, éditeur d'un logiciel de planification industrielle qui se distingue par deux caractéristiques : une couverture large de l'ensemble des processus de planification industrielle, incluant les fonctions connexes comme la qualité et l'engineering ; et l'intégration native d'un concept propriétaire appelé No Chain Planning. La conférence se concentre sur le module de tour de contrôle de la solution, appelé No Chain Ops Navigator.

Dans les secteurs fabriquant des produits complexes (nomenclatures à 14 niveaux ou plus, multiples fournisseurs), environ 65 % des problèmes de service proviennent de la performance amont des fournisseurs. Une pièce manquante au dixième niveau de nomenclature, qui génère un retard trois mois plus tard, est quasiment impossible à détecter avec les outils et process actuels.

Le "dernier manquant" désigne la situation où toutes les pièces d'un équipement complexe sont disponibles sauf une — souvent peu coûteuse — empêchant l'assemblage final. Conséquence : un stock de matières premières et de composants s'accumule en attendant cette pièce manquante. Dans des secteurs comme l'aéronautique, la défense ou le ferroviaire, ce phénomène peut représenter jusqu'à 40 % du stock total — un montant considérable, mais rarement identifié comme tel.

Avant d'optimiser sous contrainte de capacité machine ou main-d'œuvre (souvent via des algorithmes jugés "boîte noire"), il existe un vrai enjeu à lever ces contraintes en amont : identifier une machine en surcharge depuis 15 jours, questionner un créneau de maintenance mal placé, ou vérifier qu'ouvrir davantage un poste de travail a un sens compte tenu de la disponibilité réelle des composants.

Les méthodes de planification actuelles (MRP vieux de 60-70 ans, DRP plus récent mais peu adapté) souffrent de trois limites structurelles : une planification séquentielle, inadaptée aux cycles longs de l'aéronautique, où une variation de demande met des semaines ou des mois à se propager ; un manque de visibilité sur les priorités réelles, en particulier aux niveaux amont de la nomenclature, qui génère de l'instabilité inutile sur ce qui va bien et un manque de réactivité sur ce qui va mal ; et surtout, un pilotage sur un seul signal — la demande non contrainte ou les contraintes actuelles — sans jamais pouvoir comparer les deux.

Le concept central de No Chain Planning consiste à comparer en permanence deux signaux : le "doit faire" (ce que chaque maillon de la chaîne — assemblage, fabrication de composants, approvisionnement — doit produire pour satisfaire la demande client, avec des nuances entre un doit-faire idéal et un doit-faire de rupture) et le "sait faire" (ce que l'entreprise est réellement capable de produire compte tenu de ses contraintes, en distinguant le sait-faire externe, lié aux composants disponibles, et le sait-faire total, une fois les contraintes internes ajoutées). C'est en comparant ces deux signaux que se résolvent la plupart des angles morts identifiés plus haut.

Techniquement, la solution absorbe massivement les données de l'ERP SAP du client, sans réinventer la logique ERP sous-jacente, tout en ajoutant des calculs complémentaires bien plus complexes. Elle est présentée comme une solution européenne, un point mis en avant dans le secteur aérodéfense.

Le client illustré, dont le nom reste confidentiel, connaît un ramp-up de 15 % par an depuis 4 ans, avec encore 6 à 7 ans de croissance à ce rythme devant lui. Deux problèmes classiques mais coexistants : des retards de livraison client et, simultanément, des surstocks importants.

Le client s'était engagé auprès de son actionnaire à livrer 268 équipements sur l'année. En 7 semaines (dont 3 semaines pour connecter No Chain Ops Navigator aux données SAP), l'équipe a pu établir, sur une seule famille de produits, une trajectoire en trois temps : le doit-faire idéal (268 équipements), le sait-faire externe une fois les contraintes fournisseurs multi-niveaux prises en compte (jusqu'à 19 niveaux de nomenclature dans ce secteur) — soit 203 équipements — puis le sait-faire total une fois les contraintes de charge-capacité internes ajoutées — soit 155 équipements.

Une fois établi que la cible ne serait pas atteinte, l'outil permet de descendre jusqu'au niveau opérationnel : quel fournisseur, quel article, et même quel poste de commande précis bloque combien d'équipements et à quelle échéance. Une vision par fournisseur sert la direction générale ; une vision par poste de commande sert directement les approvisionneurs pour agir.

Sur le volet capacité interne, l'outil identifie une zone à ne pas dépasser (où les composants manqueraient de toute façon), une zone rouge à éviter (capacité insuffisante générant du retard en aval) et une zone cible où l'entreprise atteint son objectif ou consomme ses sécurités. Une zone grise intermédiaire permet aussi d'anticiper des besoins de capacité liés à des contraintes de maintenance planifiée.

L'apport le plus significatif de l'outil, selon François Durieux, est de relier directement l'écart entre doit-faire et sait-faire au niveau de stock généré — confirmant la donnée des 40 % de stock lié au dernier manquant évoquée en introduction. Lorsque les contraintes ne peuvent être levées, l'outil aide aussi à arbitrer consciemment sur quel produit dégrader le service plutôt que de subir la situation sans visibilité.

Sur le client aéronautique cité, le déploiement de la tour de contrôle a permis d'identifier environ 42 millions d'euros de stock optimisable sur un stock total d'environ 400 millions d'euros (soit environ 10 %), ainsi que la libération de 47 à 48 équipements supplémentaires sur une cible annuelle d'environ 800. Sur d'autres secteurs avec plus de recul, comme la dermocosmétique, les enjeux de stock sont moindres mais les gains de taux de service sont significatifs, en particulier dans des contextes de forte croissance, à effectif de planification constant.

Une fois le dernier manquant précisément identifié, deux types de leviers s'ouvrent. D'abord, un rapport de force différent avec le fournisseur : pouvoir chiffrer précisément l'impact d'un retard (par exemple 500 000 € de livraison bloquée pendant 3 mois) change fondamentalement la nature de l'échange. Ensuite, des actions structurelles complémentaires, comme des stratégies de double sourcing, menées en parallèle par le client.

Interrogés sur l'articulation avec des outils APS (Advanced Planning System) déjà en place, les intervenants précisent qu'il n'existe pas de réponse unique : si l'APS couvre l'aval (PREVU, DRP, S&OP), la tour de contrôle est jugée totalement complémentaire ; si l'APS couvre le MPS, la priorisation apportée par la tour de contrôle reste également complémentaire. Ce n'est que si l'on déploie l'ensemble des modules No Chain Planning que la philosophie devient potentiellement concurrente de certains APS.

La démarche présentée par No Chain Technologies et Argon & Co illustre une approche différente de la planification industrielle : plutôt que de piloter avec un signal unique, comparer en permanence ce que l'entreprise doit faire et ce qu'elle sait réellement faire permet de révéler des angles morts coûteux — retards fournisseurs multi-niveaux, dernier manquant, capacité mal dimensionnée — et d'agir dessus en quelques semaines plutôt qu'en plusieurs mois.

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