On parle beaucoup d'industrie 4.0 et d'automatisation, mais rarement de l'humain — qui reste pourtant souvent le vrai goulot d'étranglement de la performance. Lors du Tech For Industry Show 2026 (Paris Expo Porte de Versailles), une table ronde animée par Mercateam a réuni trois industriels aux profils très différents — Clément Doreau (LVMH Beauty), Frédéric Vivion (Bonduelle), Adrien Laurentin (CEO de Mercateam) et Emmanuel Troncet (Aubert & Duval) — autour d'une idée : valoriser l'opérateur et utiliser la data pour gérer les équipes peut générer de vrais gains de performance.

Les trois entreprises illustrent des contextes et des maturités IT contrastés. LVMH Beauty (division beauté, plus de 10 maisons dont Dior Parfums, Guerlain, Givenchy, l'Officine Universelle Buly) travaille à la convergence de systèmes hétérogènes (SAP et autres ERP régionaux, systèmes industriels parfois vieux de 20 ans, MES récents). Bonduelle, groupe familial produisant exclusivement des légumes (42 sites en Europe et en Amérique), s'appuie sur une IT centralisée avec un ERP unique entouré d'outils spécialisés (agronomie, supply chain, PLM). Aubert & Duval, métallurgiste français de pièces critiques pour l'aéronautique, la défense, le spatial et le nucléaire, compose avec un système d'information « extrêmement hétérogène et obsolète », dans un environnement très réglementé.

Cinq ans plus tôt, dans les 6 usines françaises suivies, la majorité des responsables d'atelier géraient leur personnel dans des fichiers Excel : qui est bon dans quoi, qui a quelle compétence, de qui aurai-je besoin demain. Chez Dior Parfums (usine de plus de 2 000 collaborateurs), une quinzaine à vingt responsables d'atelier y consacraient plus d'une demi-journée par semaine. Depuis 2022, un projet de transformation avec Mercateam a apporté deux réponses selon la taille des sites : de l'assistance à l'affectation pour les grosses usines (créer des ponts, faire le « mercato » des équipes), et de l'automatisation de l'affectation pour les sites plus petits aux managers polyvalents. Une couche de dashboarding permet enfin d'anticiper besoins de recrutement et intérim. Résultats : des centaines voire des milliers d'heures gagnées, et un gain inattendu — des écrans affichant le poste d'affectation de chaque collaborateur ont fiabilisé et accéléré les démarrages de production.

Chez Bonduelle, les usines sont « au milieu des champs », avec un délai champ-usine de moins de 4 h et un fort recours aux saisonniers en campagne. Problème : les récoltes ne se passent pas comme prévu (pannes de machines, aléas météo localisés). Il faut alors réorganiser au jour le jour les postes de centaines de saisonniers — qui ne sont pas salariés Bonduelle — et les prévenir un par un par téléphone, un temps considérable. Comme chez d'autres industriels (Michelin est cité), on se retrouvait autour de grands tableaux à échanger les personnes « à l'ancienne ». Le digital a permis de fluidifier cette réorganisation et la communication (aujourd'hui par SMS).

Chez Aubert & Duval, une pièce critique est une pièce dont la défaillance peut immobiliser un avion : il faut donc garantir que la bonne personne, correctement formée et habilitée, est au bon poste. Le rachat il y a trois ans par le consortium Safran / Airbus / Tikehau Capital a servi d'accélérateur : le projet Mercateam a permis de caractériser et standardiser les matrices de compétences entre ateliers et usines, de formaliser les attentes en qualification et de dérouler des plans d'action structurés. Point clé : cet outil met un outil de gestion RH dans les mains des opérationnels, ce qui a généré une adoption très rapide, là où le digital suscite parfois des craintes. Il est aujourd'hui aussi exploité par les RH pour une vision moyen-long terme (anticipation des vulnérabilités de charge, des départs à la retraite et des pertes de savoir-faire).

Un constat commun émerge : la compétence technique, longtemps logée dans la tête des managers, sur des Excel ou du papier, devient une donnée exploitable, à croiser avec les enjeux de qualité et de performance. Dans l'aéronautique aux carnets de commande pleins, cela permet d'anticiper les vagues de départ à la retraite et les pertes de savoir-faire, de sécuriser la polyvalence et l'entraide entre ateliers, et d'absorber la charge sur les postes vulnérables.

Fort d'un plan de transformation digitale conséquent depuis un an, Bonduelle veut digitaliser au maximum ses usines sans mettre les technologies (IA, robotique) en concurrence avec les ressources humaines : l'objectif est de trouver un compromis pour aider les opérateurs à mieux et plus facilement travailler. Chantier du moment : une identification numérique pour chaque saisonnier et un portail pour mieux communiquer (planning, agenda, formations, accompagnement).

Pour Aubert & Duval, l'industrie 5.0 vise à renforcer la coopération homme-machine : aucune application digitale ne se suffit à elle-même, le métier reste la cible, et la technologie doit remettre le collaborateur en position de prendre les bonnes décisions au plus près du terrain, avec plus d'autonomie et recentré sur son savoir-faire. Exemple concret (en phase pilote) : face à une anomalie sur un équipement (un four où chauffent des pièces), l'opérateur interroge en direct un système qui consulte les bases documentaires (modes opératoires, procédures, docs techniques) et renvoie de façon synthétique les actions immédiates de mise en sécurité. Point crucial : contrairement à une IA générative qui pourrait halluciner, le système, s'il ne trouve pas la bonne réponse, le dit et bascule automatiquement vers un chat expert sollicitant un métallurgiste — réactivité maximale sur le terrain.

Pour LVMH Beauty, l'opérateur augmenté est celui qui aura accès en temps réel à l'information et à la connaissance pour se développer. Dans un contexte géopolitique et économique qui oblige à se réinventer, les collaborateurs doivent s'adapter à des changements et à des outils qu'ils ne maîtrisent pas encore (chacun sait interroger un LLM, mais peu en connaissent les risques réglementaires ou cyber). L'opérateur augmenté saura donc quel outil et quelle information utiliser au bon moment, tout en développant son savoir-faire. Exemple : si le parfum se développe très vite aujourd'hui, l'orientation pourrait basculer vers le soin demain — d'où la nécessité pour les collaborateurs de se réadapter, et pour les usines de répondre à une demande de plus en plus volatile.

Un besoin transverse ressort : la polyvalence et l'empowerment du collaborateur. Finie l'ère du « Gérard, tu fais ça lundi » ; on veut donner à l'opérateur l'accès à l'information, la capacité de voir son planning, d'échanger ses shifts et ses tâches (une pratique très répandue aux États-Unis). La vraie question — « l'opérateur sera-t-il remplacé demain ? » — trouve ici sa réponse : l'urgence est plutôt de disposer de super opérateurs polyvalents, passant d'une machine à l'autre, avec accès à l'information et communication facilitée. Un modèle qui les rend plus acteurs, heureux et valorisés, tout en apportant performance et productivité dans un monde qui exige de l'agilité.

Qu'est-ce que l'opérateur augmenté ? C'est un opérateur qui dispose d'un accès en temps réel à l'information et à la connaissance (via des outils digitaux et l'IA) pour prendre de meilleures décisions, gagner en autonomie et en polyvalence, et développer son savoir-faire — la technologie venant l'aider, pas le remplacer.

Qu'est-ce qu'une matrice de compétences ? C'est un outil qui formalise, par poste et par collaborateur, les compétences, certifications et habilitations requises. Standardisée et digitalisée, elle permet de garantir la bonne personne au bon poste, d'anticiper les risques de charge et de préparer les plans de formation.

Comment un assistant IA peut-il aider un opérateur sans risque d'hallucination ? Dans l'exemple d'Aubert & Duval, le système consulte les bases documentaires internes et renvoie les actions à prendre ; s'il ne trouve pas de réponse fiable, il le signale et bascule vers un expert humain, au lieu d'inventer une réponse.

Pourquoi la gestion des compétences est-elle stratégique aujourd'hui ? Parce que la compétence devient une donnée exploitable, à croiser avec la qualité et la performance, et parce qu'elle permet d'anticiper les départs à la retraite et les pertes de savoir-faire, notamment dans des secteurs aux carnets de commande pleins comme l'aéronautique.

Cette table ronde a été enregistrée lors du Tech For Industry Show 2026, le salon B2B de la transformation industrielle (Smart Manufacturing, IA, Supply Chain) à Paris Expo Porte de Versailles. Retrouvez l'intégralité des échanges en vidéo ci-dessus, et rendez-vous les 19 et 20 mai 2027, Hall 7, pour la prochaine édition.