« Un projet ERP, c'est disruptif : déplacer une usine, je sais faire ; changer les process de l'entreprise, c'est une autre affaire. » La formule du directeur général du Groupe Le Triangle, rapportée lors de ce retour d'expérience au Tech For Industry Show, résume l'ambition du projet Axone. Aux côtés de Philippe Geoffroy, Head of Application Services(Nagarro), Thibault Chevalier, Directeur de la Transformation (Groupe Le Triangle) a livré un témoignage d'une rare franchise sur la transformation d'une ETI familiale en hypercroissance.

Fondé dans les années 90 par un aviculteur devenu charpentier métallique — puis pionnier, dès les années 2000, du photovoltaïque sur bâtiments agricoles pour aider des exploitations à faible capacité d'investissement à financer leurs bâtiments — Le Triangle affiche une croissance ininterrompue de 15 à 30 % par an. Aujourd'hui : environ 1 000 salariés, 450 millions d'euros de chiffre d'affaires, 2 000 à 2 500 projets par an, de bout en bout — besoin client, conception, production en usine, logistique, montage. Un groupe hybride entre BTP et industrie, avec un cap fixé par son fondateur : un milliard d'euros en 2030.

Deux chantiers structurent la transformation : industrialiser une activité faite quasi exclusivement de fabrication sur mesure — 2 500 projets uniques par an — et unifier un groupe d'une trentaine de sociétés opérationnelles au système d'information fragmenté, qui interviennent presque toutes sur chaque projet. Avec un aiguillon client : « les agriculteurs sont très patients ; la grande distribution l'est beaucoup moins ».

Le plus difficile, confie Thibault Chevalier : les dirigeants et collaborateurs « ne se rendent plus compte de leur taille actuelle ». À un demi-milliard de chiffre d'affaires, autorités, clients, fournisseurs et salariés attendent un niveau d'exécution que les processus fragmentés — gérables « quand on était tous à portée de voix » — ne permettent plus. S'ajoute un phénomène classique en ETI : le sentiment que « ce type de projet, c'est pas pour nous, c'est trop grand ». Double travail, donc : démystifier, et faire comprendre l'absolue nécessité d'améliorer l'opération pour tenir la trajectoire du fondateur.

Poser des panneaux n'est plus le sujet : batteries, gestion du stockage et de sa revente, autoconsommation — le métier lui-même gagne en technicité. Impossible désormais de « délier la technique et la technologie des opérations ».

Avant même l'ERP, le constat : une grande partie des aléas projets sont auto-générés — commerce, bureau d'études, production et logistique ne parlent pas le même langage et ignorent les contraintes des voisins. Le travail a commencé par les données d'entrée et de sortie, les responsabilités, les périmètres entre sociétés porteuses de projets et sociétés de support. Résultat : moins de friction, plus d'harmonie — et un objectif simple : savoir « à n'importe quel moment de la journée où on en est », et à la fin d'un projet, si l'on a gagné de l'argent. « Aujourd'hui, c'est le parcours du combattant. »

Le point de départ fait mesurer le chemin : une centaine de bases Sage 100, sans référentiel tiers ni base articles communs. La conséquence : l'absence de visibilité sur les projets, source d'incertitude et de « raccourcis d'analyse » qui mettent en difficulté des collaborateurs qui ne devraient pas l'être. Et un préalable dévoreur de temps : la plupart des processus n'étaient pas écrits — l'équipe transformation (cinq personnes) passe l'essentiel de son temps à les formaliser, « un par un, avec son bâton de pèlerin », interviews individuelles et ateliers : « les règles non écrites, il y en a des milliards ».

Le projet fait passer d'organisations où « c'est Jean-Claude qui sait » à une logique de pilotage par la donnée. Inconfortable pour certains directeurs — la transparence « déterre » ce qui était caché, les structures de pouvoir bougent, certains sont partis — mais libérateur pour les managers et collaborateurs, qui « ont conscience de ce qui dysfonctionne » : il suffit de leur montrer, très concrètement, leur quotidien de demain. Jusqu'en production, non informatisée aujourd'hui, où les saisies nouvelles s'acceptent si le gain dépasse la contrainte. La méthode : proximité, enquêtes internes régulières, et « être un peu un poulpe » — capter aussi les informations non officielles.

Le choix : SAP Public Cloud avec la suite étendue, en privilégiant les best practices standard — « une ETI ne réinvente pas la poudre » — tout en poussant certaines capacités à leur limite, comme le configurateur natif pour modéliser un bâtiment complet sur mesure et tous les flux qui en découlent. Côté déploiement, l'option « sportive » : un big bang sur les 13 sociétés opérationnelles au deuxième trimestre de l'année prochaine — production, logistique, commerce et configuration avancée en même temps, car des projets très intégrés se prêtent mal à l'allotissement. Hors périmètre initial : la dizaine de PME récemment rachetées et les sociétés financières, intégrées ultérieurement. Un site de production unique limite le risque.

Parmi les bénéfices attendus, au-delà de la visibilité et du décloisonnement : l'attractivité (démontrer aux partenaires et candidats la capacité d'investir) et la préparation de l'avenir — des données structurées de qualité et des processus efficients, « parce que c'est ce qui permettra ensuite de poser des briques IA intelligemment, et pas sur du sable ».

De la learning expedition à la Hannover Messe et de SAP Sapphire, Thibault Chevalier retient l'essentiel : LLM et agentique « redonnent le pouvoir d'analyse aux utilisateurs » — fini les extractions et les cubes réservés aux contrôleurs de gestion, place aux requêtes en langage naturel et aux automatisations qui suppriment les écrans à répétition. Avec deux exigences en retour : des collaborateurs dont les profils vont évoluer, et une gouvernance renforcée — car déléguer à l'agentique suppose de savoir définir « ce qu'est une réponse correcte », là où le jugement humain suit des règles incomplètes et non écrites. Et une mise en garde répétée contre "l'effet baguette magique" du marketing IA : « quelqu'un de bon sera meilleur ; si à la base on n'est pas bon, on ne fera pas de miracle ». Anecdote révélatrice de la nouvelle donne : l'équipe utilise un prompt avancé (Claude) pour interroger les millions de pages de documentation SAP, pré-arbitrer des choix et « challenger les consultants » — au grand plaisir (ou pas) de Nagarro.

Ce témoignage illustre une trajectoire assez rare de franchise sur les difficultés réelles d'une transformation ERP en ETI familiale : remettre à plat des processus jamais formalisés, faire accepter la transparence des données à des organisations habituées au savoir informel, et choisir délibérément un déploiement en big bang plutôt qu'un allotissement progressif. Le message central du Groupe Le Triangle : les fondations de données et de processus priment sur l'IA elle-même, qui ne peut apporter de valeur que sur un socle déjà solide.

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