Innover plus vite, être plus compétitif, retrouver sa souveraineté : ces mots reviennent dans toutes les allocutions. Et pourtant, quelque chose bloque. Lors de sa keynote de clôture au Tech For Industry Show 2026 (Paris Expo Porte de Versailles), Laurent Philippe (CTO de BoostAeroSpace) pose une question dérangeante : et si ce qui nous empêche d'aller plus vite n'était pas la vitesse elle-même, mais la fondation — ce qui fait tenir le tout ?

En parcourant les stands, chacun s'émerveille de ce que permet l'IA — et se demande aussitôt : « pourquoi je n'ai pas ça, moi ? Pourquoi n'arrive-t-on pas à aller plus vite ? » La vitesse a été un fil rouge du salon : une table ronde sur la conciliation vitesse/sécurité, une autre sur la souveraineté concluant « on a tout ce qu'il faut, mais il faut aller plus vite », et même la keynote d'ouverture d'Aymeric Renaud (Schneider Electric France), terminée sur « tout dépend de la vitesse à laquelle on compte agir ». La thèse de cette conférence : ce qui manque, ce n'est pas la vitesse, c'est la fondation — et en 2026, cette fondation est technologique.

Attention au malentendu : il ne s'agit pas de l'informatique ni de la gestion de tickets, mais de la technologie au sens de notre capacité à nous adapter, à pivoter, à changer — et à quelle vitesse. Comme en architecture : on ne construit pas d'étages avant la fondation. Une mauvaise fondation, c'est l'assurance de rester fragile et limité.

Retour en 2017 : Lloyd Blankfein, alors CEO de Goldman Sachs, déclare publiquement « We are a technology firm, we are a platform » — pas une banque, une entreprise technologique. Piyush Gupta, CEO de DBS Bank (Development Bank of Singapore) jusqu'en 2025, va plus loin : « We are more like a technology firm offering financial services than a bank. » La nuance est décisive : non pas « une banque qui utilise la technologie », mais « une entreprise technologique qui offre des services financiers ».

Gupta transforme concrètement sa banque : d'un modèle front/back-office classique vers un modèle digital by design, digital driven. À rebours de la mode de l'externalisation, il rapatrie tout en interne et met la technologie au cœur, les services financiers venant par-dessus. Face aux résistances (« je suis banquier, pas expert en technologie »), sa réponse est limpide : ça n'a jamais été un problème de technologie, c'est un problème humain. Il n'a pas recruté des masses d'ingénieurs : il a mis ses banquiers dans les mêmes salles que les ingénieurs et les product managers, et leur a appris à penser autrement.

Ce constat dépasse l'entreprise. Le rapport Draghi sur la compétitivité européenne établit un point simple : si l'on retire le secteur technologique de l'équation, les gains de productivité entre les États-Unis et l'Europe sont à peu près similaires. L'écart se creuse sur le secteur technologique, et là seulement. Le problème européen n'est donc pas uniquement un manque de capital ou de talent, mais la place accordée à la technologie.

Illustration : le 12 mai 2026, Arthur Mensch (cofondateur de Mistral AI) est auditionné 1h30 par une commission parlementaire sur les dépendances numériques de la France — devant une salle quasi vide. Non pour accabler les parlementaires, mais parce que c'est le symptôme de ce qu'on observe en entreprise : la technologie est souvent déléguée, envoyée à quelqu'un, rarement traitée au plus haut niveau. Ce n'est pas du mépris, c'est un angle mort — on ne mesure pas encore l'ampleur de la transformation en cours. Or Mensch y défend une vision d'infrastructure industrielle gigantesque, « des électrons jusqu'aux tokens » : la souveraineté que l'on réclame est là, sous nos yeux.

Contrairement à la légende, Kodak n'a pas raté le virage du numérique — l'entreprise a inventé l'appareil photo numérique en 1975 et en fut un leader aux États-Unis au milieu des années 2000. Ce que Kodak a raté, c'est le virage de l'identité : restée « entreprise de photographie » quand la photo devenait une micro-commodité annulée par le smartphone, elle fait faillite en 2012. Fujifilm, à la même époque, s'interroge sur son vrai métier et répond « la chimie fine et les matériaux » : le collagène de ses pellicules part dans des crèmes de soin, et la santé devient aujourd'hui son principal secteur de revenus. Deux destins, une question d'identité — penser par « qui on est », pas par « ce qu'on produit ».

Quel est le métier de Samsung ? Smartphones, télés, électroménager — mais aussi l'un des plus gros chantiers navals de Corée du Sud, le constructeur du Burj Khalifa, de l'armement, du nucléaire, de l'assurance. Au-delà de l'histoire des conglomérats coréens, ce qui donne cette agilité à pivoter et à conquérir des marchés très vite, c'est un backend technologique parfaitement maîtrisé, placé au cœur de tout. Une question de cohérence.

Il y a cinq ans, Huawei est sanctionné par les États-Unis et fermé sur la 5G — a priori une condamnation. Cinq ans plus tard : 126 milliards de dollars de chiffre d'affaires, un pivot vers le cloud, l'IA et l'automobile (600 000 véhicules via des partenariats), et surtout 22 % du chiffre d'affaires réinvesti dans la R&D et la technologie. À ce prix, Huawei a survécu — en embarquant sa supply chain, ses fournisseurs se transformant avec lui. D'où une maxime : la chaîne d'approvisionnement est aussi forte que son maillon le moins numérique.

Exemple préféré de l'orateur : TOTO, entreprise japonaise fondée en 1917, spécialiste de la céramique (les fameuses toilettes japonaises). Un jour, son action gagne 18 % en une séance. Pourquoi ? Parce que depuis 1984, discrètement, TOTO fabrique des mandrins électrostatiques — qui maintiennent les galettes de silicium lors de la gravure des semi-conducteurs, indispensables pour entraîner les gros modèles d'IA. TOTO en est aujourd'hui le deuxième producteur mondial. L'entreprise n'a pas « vu venir » l'IA : elle était simplement prête, ayant maintenu une activité qu'elle aurait pu abandonner. Une belle leçon de patience et de capacité à pivoter au bon moment.

La question se pose avec respect : nos champions font des avions, des voitures, des turbines fantastiques. Mais imagine-t-on l'aéronautique basculer dans le quantique, l'automobile dans le biopharma, l'énergie dans les semi-conducteurs aussi facilement que TOTO ou Fujifilm ? Plutôt non. Pourquoi ? Parce que nos champions gardent la technologie au service de leur métier et de leur produit — vue comme un outil, pas comme le cœur sur lequel tout se construit.

L'objection est connue : « on a déjà essayé, la culture n'est pas là, chez nous c'est plus sensible, plus compliqué, le legacy… ». Ce n'est pas faux. Mais quel est le point commun de tous ceux qui ont réussi ? Une décision culturelle prise au plus haut niveau et tenue dans la durée. Chacun a fait un choix : construire d'abord son cœur, sa fondation, pour ensuite pouvoir faire beaucoup. La transformation qui se voulait technique est en réalité humaine — comme le banquier de Gupta, dont la peur, légitime, se dissout dès qu'on l'embarque, qu'on lui explique et qu'on le met dans les projets.

Vrai pour les grands groupes (dont 70 % se pensent numériques — un chiffre à challenger), c'est surtout un point critique pour les PME : comment rester le fournisseur qu'on choisira demain si l'on n'est pas numérique, dans un monde qui évolue à cette vitesse ?

La conviction finale : il n'y a pas de « bonne gouvernance », de « bon budget » ou de « bonne organisation » technologique dans l'absolu. Il y a une question, que presque personne ne s'est posée en arrivant : votre entreprise est-elle une entreprise de technologie qui fait votre métier, ou une entreprise de votre métier qui utilise la technologie ? Ce n'est pas un jeu de mots : ce sont deux visions diamétralement opposées. Tous les exemples cités ont répondu — tôt, sur des convictions solides. Car un tel changement se prépare dans le temps : ce n'est pas quand on réalise qu'il faut agir qu'on rattrapera celui qui a « coulé son béton » dix ans plus tôt. Ceux qui ont réussi ne sont pas ceux qui avaient la meilleure technologie ou le meilleur outil, mais ceux qui ont compris qu'il ne fallait plus la traiter comme un support, mais comme une fondation.

Que signifie « le numérique est une fondation, pas une option » ? Que la technologie ne doit pas être un simple support au service du métier, mais le socle sur lequel toute l'entreprise se construit — sa capacité à s'adapter, pivoter et changer vite. Comme en architecture, on ne bâtit pas d'étages solides sans fondation.

Pourquoi Kodak a-t-il vraiment fait faillite ? Pas pour avoir raté le numérique (Kodak a inventé l'appareil photo numérique en 1975), mais pour avoir raté un virage d'identité : rester « entreprise de photographie » au lieu de se redéfinir, quand la photo devenait une commodité.

La transformation digitale est-elle un problème technologique ou humain ? D'abord humain et culturel, selon la keynote : l'exemple de DBS Bank montre qu'il s'agit d'apprendre à des métiers à penser autrement (comme des product managers), plus que de recruter des ingénieurs.

Quelle est la seule bonne question à se poser ? « Êtes-vous une entreprise de technologie qui fait votre métier, ou une entreprise de votre métier qui utilise la technologie ? » — deux visions opposées qui déterminent la capacité à se transformer.

Cette conférence a été enregistrée lors du Tech For Industry Show 2026, le salon B2B de la transformation industrielle (Smart Manufacturing, IA, Supply Chain) à Paris Expo Porte de Versailles. Retrouvez l'intégralité de la keynote en vidéo ci-dessus, et rendez-vous les 19 et 20 mai 2027, Hall 7, pour la prochaine édition.