« La souveraineté ne se déclare pas, elle se produit. » C'est autour de cette formule que s'est articulée l'une des tables rondes les plus stratégiques du Tech For Industry Show 2026 (Paris Expo Porte de Versailles), réunissant l'État et les industriels de la filière : Benoît Laroche de Roussane (DGA), Laurent Moser (Naval Group), Roque Carmona (Thales), Jean Nicolas Brun (Accenture) et Eric Viriot (Saft). Objet du débat : le saut entre l'ambition budgétaire et l'action industrielle, à l'heure du retour de la guerre de haute intensité en Europe.

Trois chiffres cadrent l'enjeu. Le budget des armées françaises atteint 57 milliards d'euros en 2026, en hausse de 6,7 milliards sur un an. La Loi de Programmation Militaire 2024-2030 prévoit 413 milliards, soit 118 de plus que la précédente — et son actualisation, en discussion au Parlement, pourrait y ajouter 36 milliards, quasi exclusivement en acquisition de systèmes d'armes. À l'échelle du continent, le plan « Réarmer l'Europe » de la Commission mobilise 800 milliards d'euros.

Mais un paradoxe demeure : l'Europe reste dépendante de fournisseurs non européens pour près de 80 % de ses commandes de défense. Et la question centrale reste posée : le tissu industriel est-il en mesure de répondre ?

La Base Industrielle et Technologique de Défense (BITD) représente 220 000 emplois directs et indirects, structurés autour de neuf grands groupes et d'un réseau de plus de 4 000 PME et start-up. La France reste l'un des deux ou trois pays au monde à maîtriser l'ensemble du spectre capacitaire, « de la dissuasion jusqu'au drone ».

Pour la DGA, deux chocs ont transformé son rôle : le Covid, qui a révélé des dépendances enfouies dans les chaînes d'approvisionnement, et la croissance des budgets de réarmement depuis 2022. Résultat : la priorité passe de la conception à la production — produire, produire vite, et concevoir des objets « productibles ». Un changement culturel fort, qui s'applique aussi au ministère des armées, et fait de la capacité de production un « asset stratégique », une forme de dissuasion.

Interrogés sur leur première difficulté, les chefs d'entreprise répondent unanimement : le recrutement. Non par réticence envers la défense, mais par méconnaissance des métiers industriels. Naval Group illustre l'ampleur du défi : 17 000 collaborateurs, 4 500 embauches en trois ans, 373 métiers identifiés — dont certains rarissimes comme architecte sous-marin ou spécialiste de propulsion nucléaire. La réponse : investir massivement dans la formation interne, au-delà de l'alternance et des stages. Un ingénieur, rappelle la conclusion, « c'est dix ans » — un horizon difficile à concilier avec l'urgence.

Pendant des années, financer la défense était mal vu, la filière étant classée dans les critères ESG « entre la pornographie et les jeux d'argent », parfois sous le label d'« armes controversées ». Depuis 18 mois, un travail avec Bercy a levé une partie de ces barrières : le terme d'« armes controversées » n'est plus censé exister, et de nombreuses institutions investissent désormais. Reste le défi de faire descendre cet argent jusqu'à l'économie réelle et jusqu'aux PME — un point sur lequel Thales se dit « plus mitigé » : l'enjeu n'est pas d'attirer les investisseurs, mais de financer assez vite les rangs 2, 3 et 4 de la chaîne.

Le troisième chantier consiste à faire fonctionner la chaîne de valeur de bout en bout. Le plan PEPS (en faveur des ETI, PME et start-up) formalise des conventions avec les grands maîtres d'œuvre pour faire descendre la visibilité du rang 1 jusqu'au rang 3, mieux répartir la valeur, et aider les PME à se structurer et à se projeter à l'international.

Rock Carmona (Thales) résume la contradiction quotidienne de la fonction achats — 10 milliards d'achats, 17 000 fournisseurs dans 35 pays : la résilience impose de diversifier (au moins deux sources dans deux régions différentes), quand la souveraineté impose de centraliser et de contrôler. « D'un côté je diversifie, de l'autre je centralise : on n'est pas schizophrènes, on fait les deux. » Deux points d'attention : la souveraineté se pense de plus en plus à l'échelle européenne, et elle ne doit pas devenir un repli qui ferait perdre « trois ou quatre phases de retard » technologique.

Pour Saft — acteur centenaire de la batterie, sans équivalent européen — le sujet le plus critique reste l'approvisionnement en matières premières. Extraites ou raffinées, elles passent quasi toutes par la Chine. Le risque : les licences d'exportation, par lesquelles un fournisseur peut décider à qui son client a le droit de vendre. « Si notre produit n'est pas fabriqué, mes clients ici présents ne peuvent pas fabriquer les leurs — c'est dramatique en termes de souveraineté. » D'où un travail massif de double sourcing, soutenu par l'État, non pour évincer les fournisseurs asiatiques mais pour disposer d'alternatives crédibles. Le plan « industrie duale » France 2030 (300 millions d'euros) prévoit d'ailleurs un pilier dédié à l'accès souverain aux matières premières, incluant extraction, raffinage et recyclage.

Après le jumeau numérique du programme Barracuda, devenu une référence, Naval Group met la technologie au service de la performance opérationnelle selon trois axes : la continuité numérique du produit (la donnée de la conception jusqu'au maintien en condition opérationnelle, sur des échelles de temps qui vont jusqu'en 2080 pour le SNLE 3e génération), la mise de la bonne information à jour au plus près de l'opérateur, et un usage maîtrisé de l'IA. Gérant quasi exclusivement de la donnée sensible, le groupe a lancé dès 2023 un cloud privé souverain avec des capacités d'inférence internes — pas question de confier ces données à un cloud public.

Thales — leader de l'IA de confiance pour systèmes critiques (factory Cortex, 800 ingénieurs), top 5 mondial de la cybersécurité, numéro 1 des sonars et radars — a construit avec un prestataire un jumeau numérique de presque tous ses produits. L'objectif : passer d'une posture réactive à une posture prédictive, en croisant des données externes (finance, météo, crises) pour simuler la robustesse de la supply chain et anticiper les risques. L'IA agentique, souligne-t-il, ne disrupte pas seulement les outils mais la gouvernance et l'operating model des achats.

Saft protège la donnée générée par ses batteries via firewalls, screening et choix de composants non chinois, et développe des logiciels de maintenance prédictive (estimer la durée d'utilisation restante d'une batterie en opération). Autre piste : sur les petites séries à matières critiques — combinaison perdante pour la compétitivité — l'automatisation, l'IA et les robots humanoïdes pourraient permettre de rattraper une partie de l'écart face aux productions à bas coût.

Les notes d'orientation industrielle de la DGA (drones, fabrication additive, nanosatellites) ne sont pas des appels d'offres : elles partagent des directions pour orienter l'industrie et faire émerger des alliances — parfois surprenantes, comme Renault produisant des drones volants dans le cadre du pacte drone. Les priorités d'investissement de l'État donnent le cap : plan quantique, plan industrie duale (300 M€), et briques technologiques de rupture utiles à de nombreux systèmes d'armes (cartes de communication, moteurs sans terres rares ou aimants permanents, batteries) — devant pouvoir être produites en Europe et en masse.

Le consensus de clôture est net. Pour la DGA, la France, deuxième exportateur mondial d'armement, a construit une BITD qu'elle peut perdre vite : « tous les ingrédients sont là, c'est une question de timing pour accélérer et passer à l'échelle ». Thales enfonce le clou : « on est trop lent », face à des voisins qui vont plus vite, et il faut financer assez fort les petits rangs de la chaîne. Saft prolonge avec un avertissement : l'Europe met des années à se doter d'outils de protection (négociations en cours au niveau européen), et « si l'on emploie les mêmes méthodes que pour le marché automobile, on en aura les mêmes conséquences ». D'où un appel à mieux protéger les marchés de défense. Et une conviction partagée : la souveraineté n'est pas un repli, c'est une architecture — une France qui coopère, où les plus grands ont la responsabilité d'aider les plus petits, jusqu'au maillon le plus faible de la chaîne.

Qu'est-ce que la BITD française ? La Base Industrielle et Technologique de Défense regroupe l'ensemble des acteurs industriels concourant à la défense : 220 000 emplois directs et indirects, neuf grands groupes et plus de 4 000 PME et start-up réparties sur le territoire.

Pourquoi la souveraineté de défense dépend-elle des matières premières ? Parce que la plupart des matières premières critiques (comme celles des batteries) sont extraites ou raffinées en Chine. Via les licences d'exportation, un fournisseur étranger peut restreindre les débouchés de son client, d'où l'enjeu du double sourcing et de filières souveraines couvrant extraction, raffinage et recyclage.

Quels sont les principaux freins à la montée en cadence de l'industrie de défense ? Trois verrous ressortent de la table ronde : le recrutement et la formation des talents, le financement (malgré la levée des barrières ESG), et la structuration de la chaîne de sous-traitance jusqu'aux plus petits fournisseurs.

Souveraineté et compétitivité sont-elles compatibles ? Selon les intervenants, une industrie souveraine mais non compétitive, qui n'exporterait plus, poserait problème. La souveraineté est une obligation pour certaines industries, mais elle ne doit pas devenir un repli qui creuserait le retard technologique.

Cette table ronde a été enregistrée lors du Tech For Industry Show 2026, le salon B2B de la transformation industrielle (Smart Manufacturing, IA, Supply Chain) à Paris Expo Porte de Versailles. Retrouvez l'intégralité des échanges en vidéo ci-dessus, et rendez-vous les 19 et 20 mai 2027, Hall 7, pour la prochaine édition.